IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO

Postado por Mauricio Dorneles


1. DECISÃO E COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO


A decisão da alta administração em implantar um sistema de gestão pode ocorrer por diversas razões:

- Decisão da matriz;
- Exigência explícita para fins de cadastramento (novos clientes) ou de continuidade de fornecimento (clientes antigos);
- Necessidade de aumentar as vendas em mercados mais competitivos ( por exemplo: ser fornecedor ou prestador de serviços de empresas já certificadas pela ISO 9001 ou outra );
- Necessidade de redução de custos para manter a competitividade;
- Melhorar o sistema de gerenciamento da empresa.


Muitas vezes esta decisão não é transmitida de maneira clara, por desconhecimento do assunto. Às vezes é uma necessidade percebida apenas por um ou alguns dos diretores. Esse é um ponto crítico, pois muitas vezes inicia-se um programa a partir disto, sem que tenha havido o consenso de toda a alta direção.

O primeiro passo é homogeneizar o conhecimento da alta direção a respeito do que é um sistema de gestão e das conseqüências da sua implantação. Ao iniciar a implantação do sistema de gestão é preciso estar ciente que modificações começarão a surgir na forma de gerenciamento da empresa. O estilo autoritário não é compatível com um processo de qualidade. Para isso recomendamos a realização de uma palestra com 2 a 3 horas de duração com a presença de todos os diretores. Para apresentar a palestra o ideal é convidar um diretor ou coordenador da qualidade de uma empresa que já tenha o seu sistema implantado ou em fase bem adiantada. Caso não seja possível poderá ser convidado um consultor. É essencial a presença de todos.

Caso seja usado um consultor, é essencial escolher um profissional reconhecido, com referências de empresas que os diretores conheçam e respeitem. Não recomendamos que esta palestra seja feita por funcionários da empresas, mesmo que tenham qualificação para isto.

Um palestrante qualificado saberá utilizar a linguagem adequada para a diretoria. Consideramos importante que os seguintes pontos sejam abordados:

- possibilidade de ganhos com redução de custos de gestão;

- dificuldades de implantação;

- resistências da média gerência;

- necessidade do comprometimento da alta administração para assegurar a continuidade do processo;

- mudança no estilo de gerenciamento, passando a ser mais participativo;

- recursos necessários ( financeiros e de pessoal ).

É necessário relacionar os recursos que serão necessários para a implantação do sistema. Há necessidade de recursos financeiros para contratação de consultoria, da entidade certificadora, de serviços de calibração de instrumentos e entidades de treinamento. Há necessidade dos seguintes recursos humanos: disponibilidade de um profissional sênior em tempo parcial e de mais dois funcionários para atuarem como auditores internos de gestão. Durante a fase de implantação haverá necessidade de tempo de alguns funcionários para a elaboração da documentação. Haverá necessidade de tempo de todos os funcionários para participar dos treinamentos.

Se a direção continuar decidida após conhecer todas as dificuldades e a estimativa do investimento a ser feito pode-se iniciar a implantação. A diretoria deve estar consciente e deve comunicar explicitamente que a responsabilidade de implantação é de cada chefe ou supervisor e não da pessoa que for escolhida para coordenar o trabalho. É importante que os proprietários da empresa endossem essa decisão.

2. SELEÇÃO DO COORDENADOR

É necessário definir uma estrutura organizacional para a implantação. O primeiro passo é selecionar o coordenador. Este é um elemento chave para o sucesso e deve ser selecionado com cuidado. É preciso ter cuidado para não indicar o profissional que está mais disponível no momento, qualquer que seja o motivo, independente da competência técnica.

Algumas características são básicas. Outras são desejáveis. É difícil reunir todas em uma única pessoa. O ponto essencial é que seja um profissional sênior, cuja competência nas áreas em que atuou seja inquestionável. Sua reputação deve ser reconhecida por todos. É isso que vai dar credibilidade ao programa. Deve ser uma pessoa que tenha fácil acesso aos diversos departamentos da empresa. Se já tiver trabalhado em mais de uma área de atuação, melhor.

A facilidade de comunicação é um requisito importante. O coordenador necessitará fazer palestras, apresentações, participar de inúmeras reuniões. Se o selecionado não dominar esta área, deverá ter um treinamento intensivo no início para melhorar seu desempenho.

O coordenador de gestão desempenhará os seguintes papéis:

- CONSULTOR: para auxiliar cada um a definir o seu papel dentro do sistema de gestão, orientando-o na implementação das ações, identificando falhas e buscando a melhoria;

- CATALISADOR: para provocar ações positivas em direção à Qualidade, neutralizando oposições, conscientizando todos quanto à importância de gestão;

- FACILITADOR: para incitar à ação, motivando em busca do entusiasmo necessário à realização, procurando fazer acontecer;

- COORDENADOR: procurando a harmonia entre as ações das diversas áreas para obter os objetivos no prazo desejado;

- VERIFICADOR: para assegurar que a implementação está ocorrendo de acordo com o modelo estabelecido;

- PROMOTOR: para incentivar a correção definitiva das falhas, promovendo o aperfeiçoamento do sistema.

Este profissional deverá ser treinado em qualidade. No capítulo 7 listamos o treinamento mínimo recomendado.

03. PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

Esta é a etapa mais importante do processo, sendo necessário dedicar algum tempo a ela.

O passo seguinte é a contratação de uma consultoria. A seleção deve ser muito criteriosa. O mais importante é verificar a experiência do consultor que irá trabalhar no projeto. Ao solicitar a proposta peça para ser indicado o nome do consultor que irá trabalhar no projeto e fornecido o seu currículo relacionando as empresas onde ele atuou na implantação do sistema de gestão. Entre em contato com pelo menos duas organizações clientes da consultoria para obter referências do trabalho do profissional.
O coordenador de gestão com a ajuda da consultoria elaborará um cronograma de implantação do sistema de gestão.
Chamamos a atenção na elaboração do cronograma para o tempo dispensado na implantação de tarefas de cadastros: registros de treinamento, fornecedores, clientes, instrumentos de medição, etc.

04. POLÍTICA DE GESTÃO

O primeiro documento a ser elaborado é a Política de gestão, documento que deve ser assinado pelo executivo de maior nível hierárquico na empresa, declarando o compromisso da empresa com a Qualidade. A Política é a expressão do comprometimento da empresa com os princípios de gestão.

Normalmente a política é escrita com linguagem simples, acessível ao operário com menor nível de escolaridade. O ideal é que ela seja constituida de frases curtas, o que facilita memorizar os assuntos tratados na política. Recomendamos três ou quatro frases frases dedicadas aos seguintes temas: o cliente, o funcionário, o comprometimento com a melhoria contínua, tema que o cliente considera importante além do produto ou serviço ( por exemplo: segurança, meio ambiente, desenvolvimento tecnológico, etc ).

Este é um documento de compromisso da direção da empresa com a qualidade. Deve ser intensivamente divulgada com todos os empregados da empresa. A norma exige que a política seja entendida pelos empregados. Sugerimos os seguintes métodos:

- Carta circular da direção enviada para a residência de cada funcionário;

- Jornal da empresa, se houver;

- Quadro com a política em todas as dependências da empresa;

- Agenda;

- Faixas;

- Divulgação formal através de Portaria ou Resolução.

A política também pode ser divulgada para fornecedores e clientes.

Além da política de gestão, é necessário também elaborar os objetivos de gestão. Através deles a empresa demonstra que está aplicando na prática os princípios que constam na política. Uma das maneiras de apresentar os objetivos é preparar uma tabela onde a cada tópico da política sejam relacionados: o que e como a empresa está fazendo para atingir a política, quem é o responsável por cada objetivo, como é medida a sua aplicação.

05. COMITÊ PARA IMPLANTAÇÃO

Definido o coordenador, o passo seguinte é implantar o Comitê de gestão, que será presidido pelo mais alto executivo da empresa. Também farão parte os demais diretores, todos os gerentes de 1a. linha e o coordenador. As principais atribuições do conselho são:

- Estabelecer as diretrizes de qualidade da empresa e aprovar a política de gestão;

- Aprovar, acompanhar e avaliar o plano de implantação;

- Prover os recursos necessários ( humanos e financeiros );

- Assegurar que a política da qualidade seja conhecida e entendida por todos os empregados;

- Aprovar o plano anual de auditorias;

- Acompanhar a evolução dos indicadores de gestão e o cumprimento dos objetivos de gestão;

- Acompanhar a implementação das ações corretivas;

- Realizar a análise crítica do sistema de gestão.

O comitê deverá se reunir com uma periodicidade definida. Nos dois primeiros anos da implantação do sistema de gestão, recomendamos que as reuniões sejam mensais.

Nas reuniões do comitê devem ser tratados os seguintes assuntos:

- Leitura da ata anterior e posição das pendências

- Resultados de auditorias internas

- Feed Back do cliente ( quando houver no período )

- Evolução do número de não conformidades e status de ações corretivas/ preventivas relativas a:

a) Reclamações de clientes procedentes;

b) Produto ou Serviço não conforme;

c) Produto ou Serviço em andamento não conforme;

d) Material recebido não conforme;

e) Instrumentos encontrados fora de calibração;

- Acompanhamento da execução do plano de treinamento

- Modificações e melhorias no sistema de gestão

- Acompanhamento dos indicadores dos objetivos de gestão.

06. DIVULGAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO PARA A QUALIDADE

Logo no início da implantação recomendamos que seja feita uma reunião com todos os empregados para que os proprietários da empresa ou a diretoria comuniquem a todos a decisão de implantar o sistema da qualidade. Nesta reunião os dirigentes devem tratar dos seguintes assuntos:

- Competitividade, concorrência e sobrevivência das empresas

- Qualidade como um fator de diferenciação

- A importância de todos atenderem às necessidades dos clientes e aos requisitos regulamentares e legais

- Motivos que levaram a empresa a implantar o sistema de gestão

- A necessidade do envolvimento de todos para o sucesso do trabalho

- A colaboração dos empregados através da participação nos treinamentos, do cumprimento dos procedimentos nas atividades do dia-a-dia

- A participação de alguns funcionários na elaboração dos procedimentos e na realização de auditorias

- Apresentação do coordenador de gestão.

Sugerimos que seja feita alguma festividade para que a data seja lembrada no futuro. Pode ser um café da manhã ou um coquetel no final do expediente. Se a empresa dispuser de recursos poderá ser distribuída neste dia uma cartilha.

Logo após a decisão da alta administração deve ser iniciado um programa de divulgação e conscientização. É através dele que a maioria dos funcionários entrará em contato com o assunto Qualidade pela primeira vez. Ele deve ser iniciado com o fornecimento de informações. Não comece com "slogans" e exortações, pois o efeito será contrário.

O primeiro passo é implantar um Mural de gestão. Coloque um quadro de aviso em local de grande circulação dos empregados. Pode ser na entrada da empresa, no cartão de ponto, no restaurante. Coloque no mural notícias de interesse dos empregados e notícias sobre a implantação do sistema de gestão. Designe um empregado para ficar responsável pela colocação dos avisos e pelo recolhimento dos avisos já ultrapassados.

Para que o assunto permaneça na ordem do dia crie um sistema de "clipping". Recorte pequenas notícias de revistas e jornais tratando do assunto qualidade, produtividade e assuntos correlatos. Há muitos sites na internet com notícias e artigos sobre qualidade.

Este clipping deve circular para todas as pessoas chave da empresa. No final, deve ficar exposto no Mural de gestão.

Outra forma de divulgação muito utilizada é o jornal da empresa para os empregados. Hoje é muito fácil fazer um jornal de uma página e distribuir cópias para cada funcionário.

Procure identificar na sua empresa uma pessoa ou um grupo de pessoas com habilidade para escrever. O jornal pode ter notícias sobre qualidade, sobre a administração da empresa, sobre os empregados ( aniversariantes do mês, por exemplo ). Pode ter um espaço para os próprios empregados enviarem notícias.

Outras forma de divulgação são mensagens no contra-cheque, cartazes nos quadros de aviso, out-door na entrada da empresa, etc.

Recomendamos que periodicamente sejam emitidos boletins informativos sobre o andamento da implantação para que todos saibam o que está sendo feito. Estes boletins devem ser emitidos quando forem sendo atingidos marcos importantes do processo de implantação, tais como: lançamento da política de gestão, criação do comitê, publicação dos procedimentos, início das auditorias, etc. Este boletim deve ser enviado a todos os membros do organograma e deve ficar no quadro de avisos.

07. FORMAÇÃO DE AUDITORES E AUDITORIA INTERNA

O processo de auditoria interna é essencial para a implantação e para a manutenção do sistema de gestão. É através dele que se pode constatar que o sistema de gestão está realmente implantado, não apenas no papel.

O primeiro passo é a formação de auditores. Devem ser selecionados funcionários com características apropriadas à função: capacidade de análise, visão sistêmica da organização, maturidade, bom senso, mentalidade aberta, etc.

Normalmente os auditores são selecionados pelo Coordenador de gestão. Mas é importante que seus nomes sejam ratificados pela Alta Direção da empresa.

É necessário que os auditores conheçam com profundidade a norma em que está baseado o sistema de gestão. Esse treinamento pode fazer parte do treinamento de auditoria ou pode ter sido realizado antes. Recomendamos um treinamento teórico de 16 horas onde são abordados: requisitos da norma ISO 9001 : 2008, técnicas de auditoria, aspectos humanos envolvidos, planejamento da auditoria, elaboração de lista de verificação, execução propriamente dita, reuniões inicial e final e elaboração do relatório.

A norma exige a elaboração de um procedimento para gestão de auditorias. É necessário elaborar um plano de auditorias, estabelecendo os itens da norma que serão auditados no setor, o nome do auditor e o mês em que a auditoria será realizada. A freqüência de auditorias será estabelecida em função da complexidade de cada área e do estágio de implantação e manutenção do sistema. No primeiro ano recomendamos que sejam realizadas auditorias semestrais em cada área envolvida com a ISO 9001.

Para cada auditoria deverá ser designado um auditor líder, que será responsável pelo planejamento da auditoria, coordenando a elaboração da lista de verificação, conduzindo as reuniões inicial e final e elaborando o relatório final. O auditor líder em conjunto com o coordenador de gestão selecionarão os auditores. Em empresas de pequeno e médio porte, a maioria das auditorias será realizada por apenas um auditor, que fará o papel de auditor líder. Tanto para auditor líder quanto para auditores devem ser levados em conta os seguintes aspectos: independência funcional da área auditada e conhecimento desta área, como cliente ou fornecedor.

Nas auditorias devem ser verificados se os documentos estão de acordo com a norma selecionada e com o manual de gestão. Deve ser verificado o cumprimento dos procedimentos através de evidências objetivas como: relatórios, folhas de leitura, registros, etc.

08. AÇÕES CORRETIVAS PARA AS NÃO CONFORMIDADES

Um dos passos mais importantes para assegurar a conclusão da implantação do sistema de gestão, e sua manutenção futura, é o estabelecimento de sistemática para implementar as ações corretivas. É necessário criar um sistema que permita acompanhar o "status" de cada ação corretiva. Em termos de Brasil isto é crítico pois não temos o hábito de acompanhar pendências e cobrar ações dos órgãos que não cumpriram os prazos acordados. Esse sistema deve correlacionar cada relatório de não conformidade com a respectiva ação corretiva.

Devem ser elaborados relatórios sumarizados para apreciação do Comitê de gestão. O acompanhamento da implementação das ações corretivas e a avaliação da sua efetividade são as atividades mais importantes do Comitê de gestão.

Na fase de implantação é importante esclarecer os chefes e supervisores quanto às diferenças entre disposição e ação corretiva. Disposição é a solução imediata do problema observado, permitindo que a atividade considerada tenha continuidade. Ação corretiva é a ação com o objetivo de evitar que o problema volte a ocorrer. Geralmente envolve o sistema de gestão. Ações corretivas freqüentes são: treinamento de pessoal e revisão de procedimentos. O coordenador deve estar atento para verificar se a proposta é realmente ação corretiva, ou apenas disposição. No início sempre há confusão.

É através de um sistema de ação corretiva ágil que se obtém o melhoramento contínuo das atividades. É através dele que se obtém os ganhos de redução de custos, de falhas, de tempo de processamento, gerando recursos que vão dar retorno ao investimento na implantação do sistema de gestão.

Para atender a ISO 9001 é necessário ter um sistema de ação corretiva que trate, no mínimo, das seguintes não conformidades:

- produto ou serviço fora de especificação ( nas etapas intermediárias e final );
- reclamações de clientes;
- instrumentos fora de calibração;
- decorrentes de auditorias ( internas ou externas );
- materiais críticos recebidos fora de especificação;
- devolução de produto pelo cliente.

Em cada formulário que trata desses assuntos deve ter um campo para ação corretiva contendo, no mínimo, os seguintes dados:

- ação corretiva proposta, responsável pela implementação, previsão e confirmação/verificação da conclusão.

Nos procedimentos deve ser determinado o responsável para verificar se a ação corretiva implementada foi efetiva.

No caso de auditorias internas, normalmente é o auditor que constatou o problema ou o Coordenador.

No caso de auditorias externas, normalmente é o coordenador ou algum auditor qualificado por ele designado. Nos demais casos, normalmente é o chefe do órgão operacional.


Fonte: Luiz Carlos Spellmeier 


Obrigado.